?　　通過針對ERP整個基礎信息來看，企業想要快速發展是離不開ERP的，數字化發展是打開新的市場的金鑰匙，對于中小企業來說都得努力抓取，只有做當下時代的企業，中小企業才能茁壯成長，才能在變化莫測的市場中站穩腳步!因此，ERP是中小企業必走的路徑。不過在ERP項目實施過程中，有時會應各種因素導致失敗，具體如下：

　　一、目標不明，范圍不清

　　目標不明，范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以在線試用ERP軟件項目一開始就應該把目標和范圍定清楚，否則就不宜開始實施，如果不知道項目要達成 什么目標，那好的辦法是索性不干，等目標明確了再干。還有范圍不清，實施的軟件到底包括哪些功能模塊?覆蓋到哪些部門和用戶?管理層需要哪些報表和信 息?這些都是范圍介定的問題。

　　范圍不清，目標不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什么還要上?這應該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶的需求是朦朧的，比如客戶看到或聽說沃爾瑪的信息化很好，能在一小時內實現全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業務需求，這個目標太大、太不確定，但是你要讓客戶把他的需求表達得更具體點卻很困難，他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊，客戶往往不能明確表 達他的需求是信息化項目的特點和難點，所以供應商要不斷探索、引導、激發客戶的需求。

　　二、實施策略錯誤

　　實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤。常見的有以下幾種類型：

　　貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，總想一步到位，結果到不了位。

　　先難后易：沒有采納先易后難，循序漸進的原則，一上來就打攻堅戰，比如有人選擇先實施BOM，覺得這是關鍵的，但問題是實施BOM所需要的很多基礎數據 是要從其他模塊中來的，這些基礎模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會碰了釘子，受打擊，進而喪失了信心，沒積累到經驗反倒積累了教訓，這種慘痛的教訓會讓你害怕ERP，遠離ERP。

　　缺乏統籌：工作安排缺乏統籌，前后銜接有問題。有的項目做了一半進行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統籌安排的策略失誤也經常會導致一個項目的失控，至少也要導致工期的拖延。

　　估計的錯誤：對項目工作量估算不足，沒有留有余地，經不起節外生枝，某一環節耽誤引起連鎖反應，延誤整個工期。

　　盲目趕工：快不總比慢好。我非常反感有一些項目盲目趕進度，應付上級檢查的做法。這些項目后墻不倒，一定要趕到某一天驗收，所以就盲目地趕工。有時候慢反倒是把穩一點，一味地追求速度，難免講求速度忽視質量，等發現質量問題的時候再返回來，就欲速則不達，造成項目失控。

　　三、過程監控不力

　　有的企業領導人把一把手工程做成大撒手工程，交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂一點的人去干，到時候你給我一個結果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責任的授權，是項目管理的大忌。因為從開始到有結果有一個很大的中間過程，這個中間過程中有太多的岔道和歧路，過程監控的作用就是及時把項目從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌，如果缺乏這個環節，那么，當企業領導發現項目走向歧途的時候已經為時已晚，無能為力了，項目陷入失控狀態。

　　過程評審是常見的過程監控手段，目的是階段性的檢查項目是不是偏離了目標，過程的中間結果和預期有什么差異，這種差異通過什么樣的手段來糾正和彌補。因為IT項目的中間結果是無形的，所以只有具備專業知識的專家才能給中間結果給予恰當的評價，這就給階段評審帶來一定的難度。

　　階段評審不力的后遺癥就是容易把錯誤的東西投入復制。一旦錯誤的方案被實施發布，再修復的代價就很高。一個有潛在問題的東西，你復制的越多，潛在的危險就 越多，糾正或修復的成本就很大。微軟的Windows設計缺陷導致沖擊波病毒，為修復這個缺陷，微軟要付出很大的代價，經常看到某款汽車曾因設計缺陷被廠家招回，這個招回的成本也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投入復制，會導致項目的運行處于不可控的發散狀態，非常危險。

　　四、逃避問題，鴕鳥戰術

　　鴕鳥戰術我也強調過多次，項目成員或項目經理因為擔心受指責或刁難，就把問題藏著掖著，等到實在兜不住的時候爆發出來，就錯過了解決問題的好時機，甚至造成了不可挽回的損失，嚴重的會導致項目失控。有很多項目經理采取息事寧人，和稀泥的綏靖政策，過份講求和諧，總在粉飾一團和氣的太平景象，對項目中暴露出來的問題，因為怕得罪人、怕受指責而視而不見，使得問題的雪球越滾越大，越積累越嚴重，到了爆發的時候就一發不可收拾。

　　五、畏懼變革

　　ERP軟件項目實施常常伴隨著企業的管理變革，害怕變革是人的共性，從心理學的角度講，人們對自己所不熟悉的領域天生存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理就使得一些人在ERP實施過程中縮手縮腳、躑躅不前。常見的表現有：

　　六、組織不實和紀律渙散

　　項目的實施一定要有組織保障，兩個因素使得ERP實施項目很容易造成組織不實和紀律渙散。一方面，項目組是跨組織的，企業方和實施方之間的約束關系是較松散的合作關系，誰也不好命令誰，另一方面，項目實施是階段性、一次性的任務，不管是企業方還是實施方的成員都是兼職參與項目，他們本身還有其他的工作在做。

　　七、數據錯誤

　　數據錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的，等到問題爆發的時候又常常使項目團隊措手不及。信息系統就是用把快捷網絡技術和現代化的管理手段結合起來實現企業內部管控和各塊業務數據的共享，從而提高企業業務運轉效率。但絕對不能忽視，這種網絡技術也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播，如果企業以錯誤信息為依據所做的決策也必然是錯誤的，正如陳啟申先生所講：垃圾的數據得出的結論也是垃圾，數據錯誤可能使得企業因上ERP系統而犯更大的錯誤，蒙受更大的損失。數據錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預料之外的工作，所以，項目組一定要嚴密組織、嚴格要求爭取一次性把數據整理好。

　　八、內部斗爭

　　內部權力斗爭有時候對ERP實施項目的影響是致命的，因為ERP實施過程不可避免地涉及到權力再分配，透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益，很多企業是借助ERP項目來進行內部管理的變革和權力的再分配，這一點往往是企業高管層希望看到的效果，同時也是需要慎之又慎地進行的工作。這個過程中，往往會出現項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的項目經理都逼到進退兩難，不知所措的境地。更嚴重的是借題發揮，借ERP來搞內部政治斗爭這也是不好的現象。

　　九、外部風險

　　外部風險有時候是不可抗力，影響項目的因素有政治的、社會的、經濟的、技術的等諸多方面的因素，有些情況的發生甚至意味著項目叫停。比如說，項目實施過程中，出現企業被另外一個財團收購的情形，在新的形勢下，控股的財團在管理上可能有新的要求，或者迫使企業上另外一套軟件。還有，因為政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項目資金不能到位，導致項目難以為繼。

　　以上關于ERP項目實施失敗的因素就為大家分享到這里，希望這篇文章能對大家有所幫助。如果還有什么不明白的地方可以給小編留言，我們會盡快為您解答。